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工作的法则正在改变，评量员工的标准也在改变。评估你的不只是个人的聪明才智、受过的训练和专业能力等，还得看你如何自处，如何与别人相处。这个新标准已逐渐被用在公司人员的聘任、解聘、留任和晋升上。

这些法则能预测哪些人最可能成为卓越的员工、哪些人最可能被淘汰。不论我们目前从事哪种行业，它还能测量出攸关我们能否顺利转型至新工作的关键特质。

这套法则和学校所重视的东西相去何啻千里，与学业能力更是无关。新的测量标准把工作所要求的智力、能力技术视为必备条件；如今，更关键的是个人的特质，例如主动、同理心、适应力和说服力等。

 
这个全新标准并非一时之流行，或只是应付现今管理问题的万灵丹。形成该标准的资料乃是来自对各个领域成千上万名工作者所进行的研究。研究中严谨地淬取顶尖人物的若干特质，深入挖掘哪些能力才是形成卓越表现的主要内涵，尤其在领导方面。

 
如果你目前在一个组织庞大的机构工作，也许还浑然不觉自己正受到这方面的评估。或者你正打算应徵一项新工作，对方可能也会以这套标准来评估你，但他们不会明白告诉你。对于有心追求事业成功的人来说，无论目前的处境为何，明瞭如何培养这套标准所重视的能力，的确是当务之急。

如果你是管理部门的一份子，得留意整个机构对维持这些能力而言是有益或有害。若组织环境有利于这些能力的滋长，那么整个机构将更具效率与生產力，工作团队的才智更得以充分发挥，各人的才华可作效果加乘的互动。

 
如果你工作的机构规模较小，甚至是个人工作室，那么能不能有杰出表现，端视你是否拥有这些能力，而这几乎是学校不曾教过的。总而言之，你的事业取决于对这些能力的掌控程度。

在失去“雇用保证”，在所谓“工作”观念正被“一技之长”迅速取代之际，这些能力便是使我们保持被雇用的主要特性。数十年来，人们赋与它定义笼统而含糊的称呼，从“性格”、“人格”到“柔性技术”和“胜任”等，最后这些人性的稟赋终于获得了较精确的了解，也有了一个新名字：情绪智力（Emotional Intelligence，EI）。
 

■另一种聪明：情绪智力

“我在工学院唸书时，成绩其糟无比。”一家顾问公司的经理人告诉我：“但是后来我从军，进入军官预备学校，却成为班上第一名。这裡要求的是你该如何处理自己，如何和别人相处、团队分工，以及领导。我发现这就是工作世界的真相。” 换言之，重要的是“另一种聪明”。

 
在《EQ》一书中，我的重点主要放在教育上，也有短短一章谈到情绪智力对工作和组织的意义。

令我感到惊喜交加的是来自企业界的热烈迴响。要求我前往演讲和諮询的信函、传真、e-mails及电话，如潮水般涌来。我发觉自己彷彿变成奥德赛（译註：罗马神话中飘游各地的希腊英雄），足跡遍及全球，从总裁到秘书，对着数千人讲解如何将情绪智力运用在工作上。

 
在这同时，我不断听到一个重复的现象。人们告诉我，他们发现和卓越表现相关最大的是情绪智力，而不是技术专长或书本上的知识。《EQ》一书问世，使他们能放胆提出情绪不当给公司带来的损失，并质疑评量个人能力时一味独尊专业能力的狭隘观点。现在，他们对自己工作领域的期待已焕然一新。

 
这些人直言无讳提到的一些事情，远超出企业公关雷达所能侦测的范围。许多人详自己失败的经验（本书引述这些情绪不当的事例时，会隐去有关当事人及机构的名称），也有许多人谈及成功的经验，肯定情绪智力运用在工作上的无限价值。

 
于是我开始为期二年的探索研究，其中并穿插若干本人的专业范畴。我先是利用新闻学的方法查考各项事实资料，导出结论；同时也回到自己身为心理学家的专业立场，对情绪智力在个人、团队和组织杰出表现上佔有一席之地的研究，作一番透彻的整理，对数百家公司得来的资料进行科学分析，就情绪智力价值的量化，建立一个严谨的测量。

这项探索也让我重回当年在哈佛当研究生，及后来担任教授时所参与的一项研究。该研究係早期针对当时有关IQ迷思，一个广为流传的错误看法：成功与否，端视智力而定，所提出的挑战之一。这项工作也引发后来一系列分析人们在工作和组织中获致成功的相关能力研究，其发现颇出人意表：在决定杰出的工作表现上，情绪智力佔第一位，其次才是智力。

 
由许多不同专家对全球将近五百家企业、政府机构和非营利组织所作的分析，得到极为相近的结论。这些发现特别具有说服力，因为它避免了来自单一研究者或单一研究小组所可能產生的偏差或限制。所有的结论都指向一点：情绪智力在各种工作的卓越表现上，佔有至高无上的主控地位。

对工作场所而言，这些观念并不算新，传统的管理理论早就提到人们该如何自处，及和週遭的人相处。新的只是“资料”和“内涵”：我们现在有累积二十五年的实证，明确指出情绪智力对成功有多大的影响。

此外，由于我自己对生理心理学所作的研究，多年来，一直注意神经科学的新发现，这些使我能为情绪智力模式提出大脑科学理论上的基础。许多企业人士对于所谓的“柔性”心理学，一向冷嘲热讽，并不率尔轻信一些流行的理论，但神经科学却能清楚地说明情绪智力为何如此重要。

■一些错误的观念

在我旅行各地与企业人士互换心得之际，发现人们对情绪智力有些普遍的误解。我想先澄清其中最常见的几点：

 
一、情绪智力不仅仅是“和善”，在某些时候，它可能需要表现“不和善”，甚至有时还得率直不客气地要求某人面对一直逃避的事实。

 
二、情绪智力并非意味放任情绪，儘情发洩；相反地，它是指妥善处理情绪，作恰当、有效的表达，让人们朝共同的目标，和谐地分工合作。

 
叁、在情绪智力上，女性不见得较男性“聪明”，反之亦然。每个人在这些能力上各有长短，有些人也许具有高度同理心，但却苦于无法排解自己的沮丧；有人能敏锐察觉自己最微妙的情绪变化，但面对社交却一筹莫展。

两性似乎各有一种与性别相关的长处、短处侧面图。在对数千名男女所作的情绪智力分析中可发现，平均而言，女性较能察觉自己的情绪，表现较多的同理心，人际互动较熟练。男性则较自信、乐观、较容易适应，较能处理压力。

但一般而言，两性之间相似处多于相异处。有些男性的同理心不下于对人际最敏锐的女性，而部分女性抗压的能力，比起最具情绪弹性的男性毫不逊色。事实上，两性在各项能力的得分经过平均之后，再也看不出性别差异。

四、人们的情绪智力水准并非决定于性别，也不仅发展于童年早期。IQ在青春期后很少再改变，但情绪智力却大都经由学习而来，透过生活经验的累积，持续发展。针对情绪智力发展追踪多年的研究发现，随着人们处理自己感情和衝动、自我激励、表现同理心和嫻熟社交等方面的进步，情绪能力也会逐渐增进。这种情绪智力的潜能发挥，有个大家耳熟能详的传统名词：“成熟”。

■被忽略的锦囊妙计

愈来愈多企业观察体认到：鼓励情绪智力的技巧，是组织管理哲学中少不了的重要元素。“公司不再只是面对產品竞争，还要比赛谁较知人善任。”一家瑞典电讯公司的经理告诉我。花旗银行副总裁琳达‧季根则说：“情绪智力是一切管理训练的内在前提。”
 

以下是我一再听到的话题：
太空业界一家工厂的负责人提到，他的主力客户要求他和工厂员工成立“品管圈”的训练。“他们希望我们作更佳的团队表现，这当然很好，”他说：“但我们发现其实蛮难的－－如果你不先形成团体，哪来的团队？而要凝聚成团体，我们得先发挥每人的情绪智力。”

“从再造工程和加速新產品的推展週期来增加获利能力，我们做得很不错。可是虽然有些令人振奋的成功案例，改善曲线却不见起色。”德国西门子公司一名经理人说道：“我们看出：要让曲线上升，得对人员有更好的运用，充分利用人力资源。因此我们正试着使整个公司提高情绪智力。”

前福特汽车公司一位专案经理，一再提到他如何把MIT史隆管理学院发展出的“学习型组织”法（Learning orgaization methods）用在林肯房车上。他说，学到情绪智力，令他嘖嘖称奇：“这些正是我们要成为有效的学习型组织所必须拥有的能力。”

美国训练与发展协会1997年对主要企业的调查发现：五分之四的公司在工作表现评估和雇用上，尝试透过训练和发展，加强员工的情绪智力。
既然情绪智力已成为关注焦点，我又何须写这本书？

问题是许多，甚至可说大多数机构用来鼓励发展情绪智力的努力都不得法，徒然浪费大量预算、时间和精力。举例而言，有人曾对训练领导能力的投资报酬率作过严谨的探讨，发现有专为最高层主管所举办为期一週、声誉卓着的讲习，事实上对这些学员的工作表现反而產生微小的负面影响。

企业界已逐渐认清一个事实：再昂贵的训练也可能出错，而且错误还经常发生。问题就出在应付竞争的锦囊妙计中，少了员工和组织的情绪智力。

■为什么现在变得重要了？

加州有家初创立的生物科技公司，总经理献宝似地列举公司不同凡响的特点：每一个员工，包括他在内，都没有固定的办公室；每人都有个笔记型电脑－－移动的办公室－－彼此连线。职务无关紧要，员工以跨功能的团队方式工作，工作场所洋溢着创意活力，每週固定工作时间为七十至八十个小时。
“那问题是什么？”我问他。
“没有什么问题。”他向我保证。

其实不然。有次我和员工谈话，听到了真相：公司这种狂热的步调让他们心力交瘁，觉得私生活被剥夺。而且虽然可透过电脑和其他人交谈，但总觉得没有人留神倾听。

人们渴望相连相繫、渴望同理心、渴望开放的沟通。
在一个新成立、规划严谨的企业环境中，这些人性真实面的重要性更甚以往。以目前而言，巨幅的变迁已成为常态，科技1日千里、全球性的竞争，以及投资机构的压力，经营暗潮日益汹涌。

另一个现实使情绪智力更形重要：组织因裁员风潮而缩小规模，留下来的人责任更大，也更醒目。过去，一名中级干部可轻易隐藏个人的坏脾气或羞怯，现在这些能力，如管理自己的情绪、妥善处理对立者、团队工作以及领导，将比过去更凸显，也更重要。

工作力的全球化，使得情绪智力在较富裕国家中，更是一项特殊利器；在这些国家，较高的薪资决定于一种新的生產力，那就是情绪智力。结构更改或技术进步还不够，如先前提到的加州生物科技公司。效率化或其他革新经常带来新的问题，亟需更多的情绪智力来解决。

 
随着企业体改变，领导人所需的特质也在改变。对顶尖工作者的稟赋进行数十年追踪研究显示：70年代和成功相关极微的两种能力：建立团队和适应变迁，到了90年代，却具有绝对的重要性。而且，顶尖工作者具备的特质中，也开始出现全新的能力，尤其是催化改变和整合歧异的能力。新的挑战需要新的稟赋来面对新的局面。

丹尼尔•高曼（Daniel Goleman）：哈佛大学心理学博士，曾任教於哈佛大学，专研行為与头脑科学。曾四度获颁美国心理协会最高荣誉奖项，80年代即获心理学终生成就奖。畅销着作有：《EQ》、《心智重塑》等书。

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